Good governance van verandervraagstukken
Water Governance 03/2020: 96-100
De watersector staat voor grote uitdagingen. Denk aan klimaatverandering, de circulaire economie, de energietransitie, samenwerken in netwerken, inspelen op steeds mondiger en veeleisender burgers, etc. Deels zijn de opgaven technisch van aard, maar voor een groot deel ook organisatorisch. De traditionele projectmatige ingenieursaanpak die de watersector kenmerkt, is uitermate geschikt voor technische vraagstukken. Voor organisatorische verandervraagstukken is zo’n aanpak echter ongeschikt. Die vraagt om nieuwe competenties, een nieuwe manier van samenwerken, een ander manier van organiseren, ander gedrag.
Over hoe je zo’n organisatorisch verandervraagstuk aanpakt, gaat dit artikel. Ik bespreek de huidige stand van kennis over organisatorische verandervraagstukken. Ik zoom daarbij in op Viral Change, een in de watersector weinig bekende maar zeer effectieve veranderaanpak. Ik ga ook in op de vraag hoe good governance eruit ziet bij verandervraagstukken. Wat is de rol van leidinggevenden? En van bestuurders?
Koerselman, W. (2020)
Cultuur maakt of breekt je organisatie
Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties 9(1): 18-24
“Culture eats strategy for breakfast”. Dit citaat wordt toegeschreven aan managementgoeroe Peter Drucker. Een mooie metafoor. De organisatiecultuur is namelijk heel belangrijk voor het succes van organisaties. Toch staat deze vaak in de schaduw van visie en strategie. Onterecht, vind ik. Over het belang van cultuur gaat het eerste deel van dit artikel. Het tweede deel zoomt in op hoe je de cultuur kunt veranderen en welke vijf valkuilen je dan dient te omzeilen.
Koerselman, W. (2019)
Waterschappen op weg naar een nieuwe maatschappelijke rol?
White paper, Organisatieregie, Amersfoort.
De waterschapswereld is sterk in beweging. Dat blijkt uit interviews die we voerden met Secretaris-Directeuren van waterschappen. Maar ook het Eindrapport Visitatiecommissie Waterketen, dat 10 december 2014 werd gepresenteerd, laat zien dat er zeer veel gebeurt, zowel op het gebied van efficiency als op het gebied van kwaliteit en innovatie. Deze white paper beschrijft de drie belangrijkste uitdagingen waarvoor de waterschapswereld gesteld staat: (i) samenwerking, ook buiten de waterwereld, (ii) een veranderende maatschappelijke rol en (iii) nieuwe organisatievormen.
Koerselman, W. & Licht, H. (2015)
Visieontwikkeling volgens Phaos.
White paper, Phaos, Utrecht.
Deze white paper beschrijft de wijze waarop visieontwikkeling plaats zou moeten hebben. Met een participatieve aanpak, waarbij kernwoorden zijn: co-creatie, de mens centraal, maatwerk en inspiratie. In het document wordt het gehele proces van visieontwikkeling stapsgewijs besproken, en worden veel relevante bronnen ontsloten.
Koerselman, W. & Harting, E. (2012)
Leren is meer dan kennisdelen.
H2O 45(4): 16-17.
Dit artikel pleit voor het inzetten van een combinatie van CoP’s (Communities of Practice) en intervisiegroepen om werkelijk tot leren te komen. Bij CoP’s ligt het accent op de vakinhoud, terwijl intervisie zich vooral richt op de effectiviteit van houding en gedrag. De auteurs betogen dat beide instrumenten elkaar perfect aanvullen, en de ontwikkeling van de professional in belangrijke mate kunnen faciliteren. Het artikel illustreert bovenstaande voor de watersector, maar de inzichten zijn veel breder toepasbaar.
Koerselman, W. & Jansen, J. (2012)
Scenarioplanning ondersteunt strategievorming watersector
TVVL Magazine 39 (7/8): 14-21
Dit artikel beschrijft initiatieven waarmee de Nederlandse watersector haar strategie vorm geeft op basis van ontwikkelingen die zich in de maatschappij voordoen. Twee cases staan centraal. De eerste betreft een in 2002-2003 uitgevoerde studie, waarbij via de techniek van scenarioplanning vier toekomstbeelden zijn opgesteld over hoe de maatschappij er in 2020 uit zou kunnen zien. Dit artikel beschrijft hoe deze toekomstbeelden tot stand zijn gekomen, en voor welke doeleinden ze momenteel worden gebruikt. De tweede case betreft een recenter initiatief: de Dutch Water Sector Intelligence (DWSI, gestart in 2009). In DWSI verband wordt watercyclus-breed via horizonscanning vastgesteld welke maatschappelijke en technologische ontwikkelingen de watersector gaan raken, en deelnemende partijen stellen vervolgens gezamenlijk vast hoe een goede responsstrategie eruit zou kunnen zien. Sociaal leren is daarbij een belangrijk middel om tot nieuwe strategische inzichten te komen.
De initiatieven die in dit artikel worden besproken kunnen mogelijk ook voor de installatiebranche van betekenis zijn.
Koerselman, W (2010)
Innovatief grondwaterbeheer in Drenthe. H2O 42(23): 14-16.
H2O 42(23): 14-16.
Een versterkt broeikaseffect, een steeds intensiever gebruik van de boven- én ondergrond, koude-warmteopslag, gesleep met water vanuit het IJsselmeer gedurende droge zomermaanden: in toenemende mate loopt Drenthe met zijn huidige grondwaterbeheer tegen de grenzen van de mogelijkheden aan.
Daarom ontwikkelde de Provincie Drenthe met hulp van KWR Watercycle Research Institute een nieuwe visie op het grondwater. Ze wil een duurzaam grondwatersysteem realiseren dat tegelijkertijd meer dan nu mogelijkheden biedt om dat grondwater ook te gebruiken zónder daarbij de grondwatervoorraad of -kwaliteit onomkeerbaar te beïnvloeden. Dat leverde een zeer innovatieve strategie op, die in dit artikel wordt beschreven. Met deze strategie wil de provincie water besparen en creëert ze mogelijk zelfs perspectieven voor levering van water buiten de provinciegrenzen: Drenthe als ‘waterfabriek’.
Koerselman, W., Siemondsma, M, Kooiman, J.W. & Brilleman, G. (2009)
The discipline of knowledge management
Delft Cluster Magazine 5: 28-30
Determining knowledge needs, sharing information, and implementing results of research are all part of what we call the ‘Knowledge Cycle’ . Addressing all stations of this cycle is essential to good (i.e. eventually useful) applied science. The Knowledge Cycle itself illustrates part of what is generally called the discipline of ‘knowledge management’: an array of tools and practices applied by organisations to identify, create, share, store, present, and disseminate knowledge. This article explains the different steps in the Knowledge Cycle, with specifi c references to the way it has been applied to water management.
Koerselman, W (2008)
Kennismanagement, waar ging het mis?
Intellectueel Kapitaal 7(4): 14-19.
Het onderwerp kennismanagement heeft sinds haar opkomst een op zijn minst gezegd stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Het toekennen van het label ‘kennismanagement’ aan een initiatief staat bij sommige organisaties bijna garant voor het afblazen ervan.
Waar ging het ook alweer om bij kennismanagement? En waar komt al die consternatie vandaan? En komt het ooit nog weer goed?
Koerselman, W (2008)
Verkoopbedrijf DZH prepareert zich op de toekomst.
H2O 39(25/26): 22-23.
Drinkwaterbedrijven oriënteren zich in toenemende mate op hun omgeving. Dat is ook nodig, want die omgeving verandert snel door individualisering, claimgedrag, dreiging van terrorisme, nieuwe technologie etc. In plaats van te wachten wat de toekomst brengt, kun je er maar beter op anticiperen. Dit artikel beschrijft de strategische expeditie waarmee het verkoopbedrijf van DZH zich op de toekomst voorbereidt.
Lavooij, K., De Waal Malefijt, A. & Koerselman, W.(2006)
Kennis is een productiemiddel waarop gestuurd kan worden.
H2O 39 (25/26), 27.
De auteurs houden een pleidooi voor het serieuzer omgaan met kennis, omdat kennis een belangrijk productiemiddel is in veel organisaties. Met die kennis kan veel slimmer worden omgegaan dan meestal gebeurt.
Van Houten, R., Kouwe, F., Van Nieuwenhuijze, R. & Koerselman, W. (2006)
Toekomstverkenning geeft richting aan de strategie van de watersector.
H2O 38(22): 24-25.
In 2003 leverde een projectteam vier toekomstschetsen op van de maatschappij en de watersector in 2020. In veel sectoren waar een toekomstverkenning werd uitgevoerd is het droevig gesteld met de toepassing daarvan. Van de waterbedrijven gebruikt echter in 2005 ongeveer de helft de toekomstbeelden bij strategische vraagstukken.
Koerselman, W. & Hitters, K. (2005)
Scenarioplanning een instrument in de kennisstrategie.
Intellectueel Kapitaal 3(5-6): 18-23.
In dit artikel een pleidooi om bij het vormgeven van een toekomstgerichte kennisstrategie gebruik te maken van scenarioplanning; een techniek die thuishoort in de KM-toolkit, maar daarin merkwaardig genoeg vaak nog ontbreekt. Het artikel gaat in op de manier waarop je een scenarioplanning toepast.
Koerselman, W (2004)
The future of the Dutch drinking water sector; four ‘Jules Verne like’ scenarios for 2020.
Proceedings IWA World Water Congress. Marrakech, 2004.
Tijdig en adequaat inspelen op externe ontwikkelingen is belangrijk voor de drinkwatersector om te voorkomen dat de sector wordt overvallen. Maar hoe ziet die toekomst er uit? In het kader van het bedrijfstakonderzoek voerde het projectteam ‘De Kartonnen Doos’ een toekomstverkenning uit voor2020. De mate waarin technologieontwikkeling doorzet en het gedrag van klanten blijken dé belangrijke drijvende krachten die het waterleidingbedrijf zullen ‘sturen’. Daarop inspelen is bepalend voor het succes van de drinkwatersector. Dit artikel beschrijft de gevolgde methode en de resultaten daarvan.
Koerselman, W. & Van Eekeren, M. (2004)
De drinkwatersector moet leren omgaan met onzekerheden.
H2O 36 (7): 41-43.
Een projectteam van vertegenwoordigers van tien waterleidingbedrijven, versterkt met deelnemers uit Cibit, VEWIN en Kiwa, ontwikkelt toekomstbeelden voor de waterleidingbedrijfstak, die zowel de bedrijfstak als de individuele waterleidingbedrijven helpen adequaat in te spelen op toekomstige ontwikkelingen. Grondslag voor de toekomstschets vormt een synthese van elf belangrijke trends, die de bedrijfstak de komende decennia ingrijpend kunnen beïnvloeden. Deze trends bieden kansen, maar kunnen ook risico’s met zich meebrengen. De trends spelen zich voor een belangrijk deel buiten de
bedrijfstak af, maar de bedrijfstak zal erop moeten inspelen om ook in de toekomst succesvol te blijven.
Koerselman, W (2003)
Vier scenario’s voor de drinkwatersector in 2020.
H2O 36(20): 37-39.
Tijdig en adequaat inspelen op externe ontwikkelingen is belangrijk voor de drinkwatersector om te voorkomen dat de sector wordt overvallen. Maar hoe ziet die toekomst er uit? In het kader van het bedrijfstakonderzoek voerde het projectteam ‘De Kartonnen Doos’ een toekomstverkenning uit voor2020. De mate waarin technologieontwikkeling doorzet en het gedrag van klanten blijken dé belangrijke drijvende krachten die het waterleidingbedrijf zullen ‘sturen’. Daarop inspelen is bepalend voor het succes van de drinkwatersector.
Koerselman, W (2003)
Toekomstverkenningen voor de waterleidingbedrijfstak.
H2O 35(22): 4-5.
Ontwikkel vier realistische toekomstbeelden voor de waterleidingbedrijfstak. Vertaal deze beelden in kennisbehoeften en onderzoekslijnen voor de bedrijfstak en lever hiermee bouwstenen voor bedrijfsstrategieën en lange termijn plannen voor de individuele participanten in het bedrijfstakonderzoek (BTO). Zo luidt de opdracht waarvoor een projectgroep met de werktitel ‘De Kartonnen Doos’ zich tot medio 2003 geplaatst ziet. Dan moet het eindrapport (fraai verpakt in een kartonnen doos) worden opgeleverd, waarmee zowel de bedrijfstak als de individuele waterleidingbedrijven adequaat kunnen inspelen op externe ontwikkelingen
Koerselman, W (2002)
Kennismanagement in de waterleidingsector Hype of blijvertje.
H2O 33(19): 104-107.
Kennismanagement staat volop in de belangstelling. Bijna maandelijks verschijnen er interessante boeken en ploffen er uitnodigingen voor congressen en studiedagen op de mat. Ook bij waterleiding¬bedrijven staat het onderwerp op de agenda van het Management Team. Sommigen vragen zich af: kennismanagement, moeten we daar nu echt wat mee, of waait het straks weer over? We betogen dat kennismanagement geen hype is, maar een blijvertje . Kennismanagement biedt bedrijven handige concepten en tools, waarmee ze haar bedrijfsresultaat kan vergroten.
Koerselman, W. & Trouw, M. (2000)
